Grandes medios
Quen foi Wallenda?
O efecto Wallenda, a toma de
decisións denominado así polos investigadores das ciencias sociais e do
liderado, en homenaxe ao famoso equilibrista Karl Wallenda, quen faleceu
tráxicamente no 1978 ao caer dunha corda frouxa durante unha exhibición na
cidade de San Juan de Porto Rico. Durante tres meses previos ao evento, pensar
en caer foi no único que Wallenda ocupou a súa mente. El consideraba que era a
máis perigosa das súas camiñadas.
Durante os días previos dedicouse
a supervisar persoalmente todo o proceso de instalación da corda, algo que
nunca fixera. Logo do lamentable accidente, a súa esposa sinalou que Karl
destinara todas as súas enerxías a non caer máis que en camiñar sobre a corda.
É difícil saber que estados emocionais abrigaban a mente de Karl pero
probablemente o medo e a ansiedade pola avaliación negativa do evento a
realizar eran as que mais afectaron a súa toma de decisión.
Cando aparece o factor
Wallenda?
Cando un líder ou xerente ten que
tomar decisións e sofre do efecto do factor Wallenda, preocúpase principalmente
das percepcións propias do resultado do suceso. Ten que ver máis co xuízo sobre
o resultado da acción e menos sobre o xuízo propio sobre a eficiencia de si mesmo. É dicir, algúns eles poden estar
moi seguros das súas propias capacidades, pero darse por vencidos porque creen
que os seus esforzos non producirán ningún resultado. O efecto final do
nerviosismo excesivo ou medo é que introduce estímulos adicionais ao proceso de
toma de decisións da xerencia ou empresa.
Nas organizacións preséntase o
factor Wallenda cando os individuos identificaron factores externos no seu
proceso produtivo e decátanse dun paradoxo laboral: que un minimo de desempeño
e cun nivel dado de produtividade no traballo obteñen un salario fixo, pero
desempeños superiores non producen resultados monetarios superiores.
Isto é mais recorrente en países
con altos niveis inflacionarios como é o caso de Venezuela no cal a motivación
salarial xa non produce os efectos desexados en sobre o aumento da
produtividade laboral.
Outra maneira de ver o factor
Wallenda é o enfocarse nos pensamentos positivos das accións. Os investigadores
e gurús do liderado Bennis, W. e Nanus B. en 1985 sinalaron que: “o efecto
Wallenda tamén se podería definir como a capacidade de embarcarse en
obxectivos, de verter todas as enerxías nunha tarefa, non mirar cara atrás e en
tecer escusas polos feitos pasados”.
Cando se vai a tomar unha
decisión ou realizar unha acción determinada, si o suxeito centra a súa
preocupación nos problemas, nas ameazas, na posibilidade do fracaso; perde a
concentración e enerxía que debe utilizar na execución do proceso, e moi
probablemente os resultados que obteña non sexan os esperados.
A toma decisións é máis
emocional que racional
Goleman Daniel, no seu libro da
Intelixencia Emocional de 1985, sinala que “O temor, na toma de decisións, pode
ser un estímulo á procura de mellores alternativas, ante os perigos ou ameazas
que podemos anticipar. Pero, si se instala de maneira obsesiva na mente da
persoa que decide, ten un efecto paralizante, non só bloquea a capacidade de
decidir, senón tamén de razoar e de actuar”. Os líderes e xerentes que se deixan
invadir polo temor.
Se as decisións inician o proceso
de liderado e xerencial e moven o traballo nas organizacións, a súa ausencia ou
postergación poden afectar a súa efectividade e impacto na contorna. No
entanto, hai que saber diferenciar dúas situacións: unha, a postergación da
decisión para a procura de máis información ou de mellores alternativas; outra,
a que se dilata sen proporcionar novos elementos, e que pode conducir a
dúas situacións: a primeira “parálise por análise”. Expresións típicas deste estado
poden ser: “necesito estudar máis o asunto”; “investiguemos máis a
fondo”; “convén pedir outra opinión”; ou “aínda non estou seguro”. A
“parálise por análise” xorde cando colocamos tanto énfase no proceso de análise
que quedamos atascados nel e non chegamos a decidir. Cando esta situación
convértese en hábito termina impregnando cada vez máis o proceso de decisións,
chegando ás máis simples e triviais como ‘que deterxente debo comprar’.
E a segunda, “a esperanza
paralizadora”. Esta condición fai que, por temor, moitas persoas se deteñan a
esperar polas condicións ideais para actuar e quedan estancadas no tempo sen
moverse nin avaliar outras opcións de acción, xa que “algún día virá un tempo
mellor”. Das dúas paréceme a mais daniña por conducir á inacción.
O enfocarse nos resultados
negativos, nas cousas que puidesen saír mal é unha forma de pensar común en
sociedades en crises ou empresas que perderon o seu rumbo. Esta podería até
chegar a converterse nunha conduta tóxica que pode traer repercusións desfavorables
nas propias vidas de quen usan frecuentemente estes pensamentos.
É necesario que as persoas deixen
de ver o punto negro na folla de papel branco e observen todo o panorama, non
quero expor que as persoas vexan todo en cor rosa, ou que anden coma se
estivesen naquel festival de rock dos anos 60, senón que se centren nas cousas
posibles de lograr. Lembren que toda intención humana é positiva polo menos ao
comezo.
Noutras palabras, enfoquen a súa
mente nos resultados que esperan alcanzar e traballen arduamente para iso,
teñan unha Neuro comunicación positiva
con vostedes mesmos e coas persoas que lles rodean, saian da súa zona de
confort e móvanse cara ás súas metas tomando as decisións que teñan que tomar.